Coaching: invatare si schimbare la pachet
Autor: Andy Szekely, 2004 | contact | website | astc.ro

Care este deosebirea dintre coaching si mentoring?
Mentoring (Mentoratul) este una dintre cele mai vechi abordari in management. Acceptiunea larga a notiunilor face sa existe mari suprapuneri intre ele. Astfel, coaching si mentoring ca metode de dezvoltare a personalului sunt procese de training si evaluare oferite angajatilor de catre supervizorul care se afla imediat deasupra in ierarhie. Pentru un coaching eficient trebuie sa existe o relatie deschisa intre angajat si manager (supervizor).

Supervizorul este vazut ca un antrenor pentru "jucatorul" venit in echipa sa, ori ca un mentor (tutore) pentru "protejatul" sau, in ambele situatii scopul fiind integrarea si asimilarea usoara a sarcinilor si eficientizarea activitatii pe post. Astfel, in managementul resurselor umane cele doua notiuni se folosesc adesea interschimbabil.

Cu toate acestea, pentru individualizarea notiunii de coaching si studierea fenomenului, diferentierile sunt importante. In 1998 a fost realizat un studiu asupra diferentelor dintre coaching si mentoring (1).

Cateva diferente intre ceea ce este/face un mentor si un coach sunt sumarizate in tabelul urmator:

	Mentor	Coach
Focalizare	Individ	Performanta
Rol	Facilitator, fara agenda	Agenda specifica
Sursa de influenta	Valoarea perceputa	Pozitia

La un nivel mai detaliat, literatura de specialitate face distinctie intre mentoring traditional si cel evolutiv, in compararea cu coaching, intr-un model propus de Julie Hay si care aduce multe clarificari (2):

Mentoring traditional este de regula orientat pe termen lung, are o abordare mai extinsa a problemelor si este generat in primul rand de nevoile organizatiei.
Mentoring evolutiv (alianta evolutiva) este de asemenea orientat pe termen lung si are o abordare extinsa a problemelor, dar pune in evidenta nevoile individuale.
Coaching, spre deosebire de mentoring, este orientat pe termen scurt si se concentreaza pe sarcini specifice, luand in considerare nevoile individuale in primul rand.

Care este deosebirea dintre coaching si training?
Diferenta intre training si coaching este inca destul de mica in randul celor care se ocupa de instruirea angajatilor in Romania. Coaching, de fapt, ar trebui practicat in cadrul unei culturi organizationale in care instruirea si dezvoltarea personalului sunt niste constante. Pentru companii, intr-un program de dezvoltare a personalului training este, mai degraba, antemergatorul coaching. Daca training este samanta pentru eficientizare, coaching reprezinta buna intretinere a plantelor prin udari succesive si folosirea unor "ingrasaminte" de calitate.

Dupa un training, cursantul este responsabil de aplicarea in practica a celor invatate la curs. Dar, de cele mai multe ori, intervin factori care impiedica participantul sa aplice ceea ce a invatat, chiar daca el doreste sincer acest lucru. Si nu pentru ca training nu a fost potrivit, ci mai degraba pentru ca stagiul nu a oferit o urmarire adecvata a rezultatelor in timp, care sa incurajeze schimbarile. Sau pentru ca, pur si simplu, cei care beneficiaza de rezultate (sefi, organizatii) nu au instrumentele necesare sa constate progresele inregistrate. Coaching depaseste aceasta dificultate si propune o maniera personalizata de urmarire a schimbarii sau a dezvoltarii individuale.

Cum arata harta de nevoi de dezvoltare?
Orice proces de coaching presupune o sesiune initiala de evaluare a nevoilor. Sa ne imaginam o persoana care solicita o serie de sedinte de coaching. In practica, de cele mai multe ori clientul apeleaza la coaching cand se afla intr-o situatie de blocaj.

Coaching inseamna invatare si schimbare, la pachet. Din acest motiv, pentru evaluarea nevoilor se poate folosi modelul "Nivelurilor Neurologice". Acesta este un model conceptual pentru felul in care se produce invatarea si schimbarea dezvoltat de Robert Dilts (un "guru" in domeniul Programarii Neuro Lingvistice).

Concret, pentru a obtine o harta a nevoilor de dezvoltare am nevoie sa stiu la care din urmatoarele niveluri persoana este blocata:

Context
Comportament
Competenta
Credinte
Centru (identitate)
Comunitate (relatie)

Aceste niveluri sunt intercorelate si este extrem de important sa fie armonizate, adica sa nu existe "conflicte" intre ele. De exemplu, sa presupunem ca persoana se angajeaza la o firma ca operator calculator si urmeaza sa invete un program informatic nou. In perioada initiala se va acomoda cu mediul, cu colegii si locul in care lucreaza (contextul). Apoi, urmeaza firesc invatarea primelor comenzi ale programului, la nivel comportamental. Dupa o vreme comenzile sunt invatate si devin competenta de lucru. Pentru a putea sa devina un foarte bun profesionist (centru), persoana trebuie sa fie convinsa ca este important ceea ce face (credinte) si sa accepte cultura organizationala a firmei (comunitate).

In cazul in care exista conflicte intre aceste niveluri intervine stressul si reducerea eficientei. De exemplu, poate fi vorba de faptul ca persoana nu crede ca poate sa devina un bun profesionist (credinte) sau, indiferent cat de competenta este, ii displace locul in care se afla (contextul).

Cu acest model un coach poate sa identifice nivelul neurologic critic la care este necesar sa se produca schimbarea si poate sa intervina cu instrumente specifice fiecarui nivel.

Pe de alta parte, un alt model de evaluare se refera la ariile vietii. Exista mai multe arii pe care persoana trebuie sa le armonizeze si pe care un coach este bine sa le exploreze (de exemplu):

Sanatate
Munca
Bani
Recreere
Relatii
Dezvoltare personala

In functie de ceea ce clientul doreste, "antrenorul" il poate ghida apoi catre obtinerea unui echilibru. Distribuirea timpului folosit pentru fiecare dintre aceste arii va tine cont de obiectivul pe termen lung de armonizare a acestora. Pentru inceput, un instrument de lucru simplu este realizarea unei reprezentari grafice cu timpul alocat fiecarei arii intr-un interval de timp. Este surprinzator ce impact are aceasta reprezentare grafica pentru unii clienti.

De remarcat este si faptul ca o prima sesiune de evaluare a hartii nevoilor de dezvoltare poate coincide cu initierea schimbarii intrucat nivelurile neurologice sau ariile vietii sunt puternice instrumente de constientizare a situatiei de fapt.

Ce gen de instrumente ar trebui puse la lucru pentru rezolvarea necesitatilor descoperite mai sus?
Coaching ca metoda de sine statatoare a dezvoltat o serie de instrumente de lucru eficiente. Pe de alta parte, exista sisteme de dezvoltare personala si profesionala care au instrumente excelente de lucru in coaching.

Dupa parerea mea, intrucat un coach are nevoie de o dezvoltare personala solida, ancorarea intr-un astfel de sistem asigura baza pentru o cariera de success in coaching.

Un studiu efectuat recent printre cei care practica coaching la nivel inalt din Marea Britanie si publicat in revista AMED (3) a relevat interesele majore ale acestora pentru o buna evolutie in cariera.

Cele mai importante interese ale lor, relevate prin studiu sunt:

Teoriile in coaching
Teorie concreta a interactiunii umane (cum ar fi Analiza Tranzactionala sau Programare Neuro-Lingvistica, NLP)
Psihologia dezvoltarii personale
Folosirea sinelui ca agent al schimbarii (self coaching)
Valori personale, viziune si scopuri
Invatarea activa
Invatarea etica

Asadar, o observatie evidenta a studiului este nevoia pentru teorie. Majoritatea au invatat meserie "la locul de munca", parcurgind din mers anumite formari si probabil trecand prin multe procese de tip incercare-eroare.

In training la ora actuala specifice pentru coaching se pune baza pe abilitati si nu se aloca mult timp pentru teorie. Cei care au raspuns acestei cercetari doresc genul de abordare teoretica care sa ofere un cadru de referinta pentru practica. Aceste cadre se gasesc in domenii de studiu cum sunt psihologia individuala, consilierea si psihoterapia, precum si dezvoltarea organizationala.

Pe baza unor sisteme de dezvoltare personala sau prin modelare (intelegerea si reproducerea performantei expertilor), coaching a dobandit o zestre de instrumente si tehnici care il aseaza pe calea constituirii ca o metoda de sine statatoare.

(1). http://coachingandmentoring.com/mentsurveyresults.htm
(2). Hay, Julie - "Action Mentoring", Sherwood Publishing, 1997, p.5
(3). www.academyofexecutivecoaching.com/survey/survey.html